Sommaire de l'ouvrage
Comment cette convergence se manifeste-t-elle ?
La transformation durable, renforcée par le numérique, entraîne des changements organisationnels importants. Nous gérons cette convergence en centrant notre mission autour de six indicateurs principaux, appelés «With Love», qui reflètent notre performance globale : chiffre d’affaires, résultat, satisfaction client (mesurée par le NPS), bien-être des employés (évalué par «Great Place to Work»), engagement des fournisseurs, et efforts de décarbonation. Notre objectif est d’améliorer ces indicateurs chaque année pour créer une synergie positive. En parallèle, nous adoptons la méthode des Objectives and Key Results (OKR) autour de cinq axes principaux : digitalisation, durabilité, satisfaction client, orientation data driven, et performance. Ces OKRs, définis pour des périodes de 12 à 48 mois, établissent nos objectifs à court et moyen terme, favorisant une mobilisation cohérente au sein de l’entreprise et permettant une gestion adaptative des rythmes de travail et des transformations.
Quelle est votre approche pour une innovation plus frugale ?
Notre démarche d’innovation est incarnée par notre initiative «Do Better with Less Effort», et nous avons choisi une progression sans dates butoirs fixes, alignée sur notre mission d’améliorer le monde. Cette démarche implique une réflexion continue sur la réorganisation des activités pour optimiser l’efficacité, en cherchant à accomplir plus avec moins. Pour soutenir cette approche, nous avons équipé les managers d’outils spécifiques tels que «La Voie de l’Excellence». Nous bénéficions également du soutien d’une équipe dédiée, « Ifix», qui est agile et intervient pour résoudre les problèmes quotidiens. Ce soutien complète nos efforts en lean management visant à maximiser l’efficience, avec un modèle de crescendo, où chaque étape prépare et enrichit la suivante.
Quelle est votre vision stratégique ?
Notre vision, qui reste inchangée depuis dix ans, est «Entreprendre pour un monde meilleur». Elle repose sur l’idée qu’une entreprise pérenne réussit à réconcilier toutes ses parties prenantes à travers son activité. En tant que distributeur, notre mission est donc de satisfaire à la fois nos clients, nos collaborateurs et nos fournisseurs, tout en adoptant une approche écoresponsable qui soutient la décarbonation et promeut un modèle de croissance durable. Cette stratégie vise à conserver l’engagement et le soutien de nos actionnaires. Les cinq objectifs stratégiques que nous avons fixés sont conçus pour être réalisés sur cinq ans, avec des plans d’action révisés tous les trois mois. À titre d’exemple, notre vision à long terme pour l’économie circulaire prévoit que 10 à 15% de notre chiffre d’affaires proviendra de produits reconditionnés dans les cinq à dix prochaines années. Ce plan répond à une demande croissante de la part des consommateurs pour des options plus durables et inclut la mise en place d’un hub circulaire pour le reconditionnement des produits ainsi que le lancement d’un système de collecte. Cette stratégie démontre notre capacité à gérer des cycles variés – annuels, mensuels – dans un environnement incertain, favorisant l’adaptabilité.
Comment votre entreprise intègre-t-elle l'intelligence artificielle ?
Nous avons opté pour une intégration de l’IA en tant qu’outil servant à atteindre nos cinq principaux objectifs (5 O) et les résultats clés associés (KR). Par exemple, nous explorons comment l’IA peut améliorer le taux de conversion en ligne en optimisant la qualité du contenu ou en digitalisant les flux de commandes complexes pour renforcer l’efficacité opérationnelle. Notre stratégie ne consiste pas à initier un vaste programme d’IA, mais plutôt à identifier des cas d’usage spécifiques où l’IA peut résoudre des problèmes et accélérer la réalisation de nos ambitions. Ce processus s’intègre dans notre plan «crescendo», visant à harmoniser et accélérer progressivement les initiatives sans chercher un changement radical immédiat.
Comment votre entreprise aborde-t-elle la transformation digitale ?
La transformation digitale, centrée sur l'utilisation de la data pour piloter notre entreprise, représente un défi majeur. Nous progressons simultanément sur trois axes, en veillant à ce qu'aucun ne devance les autres. D'abord, sur le plan technologique : modernisation des systèmes, gestion des données, développement de plateformes de données et migration vers le cloud. Ensuite, sur le plan de la culture de la data : nous formons nos collaborateurs à être compétents dans l'analyse et la manipulation des données. Enfin, sur la définition claire des priorités business alimentées par ces données. À titre d'exemple, notre collaboration avec la start-up Glimpact pour le scoring d'impact environnemental des produits illustre notre approche intégrée. Nous sommes également attentifs à la CSRD et à l'alignement de notre architecture technologique avec notre stratégie business. En définissant notre mission et nos objectifs, puis en projetant l'entreprise dans 5-6 ans, nous avons tracé les parcours d'expériences clients, collaborateurs et fournisseurs. Nos architectes technologiques ont été sollicités pour créer une architecture adéquate, favorisant la transition d'un système monobloc à une plateforme de données. Cette démarche garantit que nos avancées technologiques reflètent et soutiennent notre mission et stratégie, en vue d'un pilotage efficace et orienté data.
“Il est important de renforcer la capacité de réflexion analytique des équipes pour accompagner l’intégration de l’IA”
Quelle évolution de la relation client en BtoB observez-vous ?
Nous constatons une évolution dans la perception des clients, passant de simples entités de facturation à des groupes d'individus ayant des besoins distincts. Cette perspective nous incite à approfondir notre compréhension des profils des personnes ciblées, telles que les directeurs des achats ou les responsables de la maintenance, afin de développer des services et des outils adaptés. Nous avons ainsi segmenté notre offre pour répondre spécifiquement aux différents besoins, optimisant ainsi l'expérience client par une personnalisation accrue des parcours. De plus, nous avons déployé des algorithmes pour suggérer de façon personnalisée des produits pertinents, tout en offrant la possibilité de contacter un conseiller pour des demandes complexes. Enfin, pour les directeurs des achats, nous mettons à disposition des applications qui fournissent des analyses détaillées sur la consommation et l'empreinte carbone des achats, encourageant des discussions stratégiques sur la réduction des impacts environnementaux. Chaque profil, de l'approvisionneur au directeur des achats, bénéficie donc d'une expérience numérique adaptée, avec la flexibilité de passer à un contact humain selon les besoins.
Comment effectuez-vous vos développements, notamment en e-commerce ?
Nous adoptons une approche hybride entre le développement interne et l’achat de solutions externes, en mettant l’accent sur la personnalisation et l’assemblage de composants technologiques standards pour répondre à nos besoins spécifiques. En termes de répartition : le développement interne est privilégié pour les aspects très précis et uniques à notre entreprise, tandis que pour les fonctionnalités frontales, telles que notre plateforme de e-commerce, nous sommes passés d’une solution tout-en-un à un modèle modulaire, où nous agissons en tant qu’architectes, combinant des briques de base externes sans les développer nous-mêmes. Ainsi, notre système e-commerce s’appuie sur des technologies spécifiques telles que Commerce Tool pour le CMS et le CWS, tout en conservant une approche standardisée pour les processus en back- end. Cette stratégie nous permet de rester agiles dans notre développement tout en tirant parti des meilleures solutions disponibles sur le marché.
Quelle est votre évolution d’un point de vue organisationnel ?
Nous adoptons une approche pragmatique envers l'agilité, reconnaissant son utilité dans certains domaines tout en étant moins adaptée dans d'autres. Le principal défi réside dans la gestion de la dynamique entre les activités locales et centrales, déterminant ce qui doit être globalisé, comme la gestion des algorithmes, et ce qui reste spécifiquement local, comme la connaissance des marchés. C’est pourquoi nous mettons un accent particulier sur la construction de relations internes solides, en promouvant une culture d’entreprise fondée sur la collaboration et le soutien mutuel plutôt que sur la compétition. Cela implique de renforcer la connaissance interpersonnelle, de créer des espaces pour l'émergence d'équipes interfonctionnelles et d'établir des rituels de communication réguliers. En ce qui concerne l'impact de l'IA, nous sommes conscients qu'elle transformera profondément les métiers tertiaires, créant de nouvelles opportunités tout en rendant certains rôles obsolètes. La question cruciale n'est donc pas tant l'impact global de l'IA sur l'emploi, mais plutôt comment chaque individu peut s'adapter à ces changements. Il est essentiel de fournir un accompagnement personnalisé aux collaborateurs pour qu'ils puissent saisir les nouvelles opportunités créées par l'IA, en leur offrant les outils et la formation nécessaires pour évoluer dans leur carrière. Cela nécessite une réflexion approfondie sur le potentiel de chaque personne et sur la manière de développer ce potentiel face aux transformations du marché du travail.
Comment anticipez-vous l'évolution des compétences nécessaires pour accompagner l'intégration de l’IA ?
Je perçois l’intelligence artificielle comme une évolution rapide et inévitable, particulièrement dans les stratégies des entreprises et leur mise en œuvre au sein des comités exécutifs. L'expérimentation avec des comptes rendus de réunions générés par l'IA illustre comment nous anticipons son utilisation croissante. Parallèlement, la mise en place d'une marketplace de données est cruciale. Cependant, cela doit être accompagné du développement des compétences analytiques des collaborateurs. À cet égard, nos processus de recrutement mettent un accent particulier sur les compétences en analyse de données, afin d'aligner les outils technologiques avancés avec la capacité de l'équipe à poser des questions critiques et à approfondir l'analyse. Cela souligne l'importance de ne pas seulement fournir des outils sophistiqués, mais également de renforcer la capacité de réflexion analytique au sein de l'équipe pour une utilisation efficace de ces outils.
Entretien réalisé au 1er semestre 2024 dans le cadre de l'ouvrage Comment réussir votre stratégie de triple accélération
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