Sommaire de l'ouvrage
Quelle stratégie de recrutement avez-vous mise en place ?
Pour attirer les talents, nous devons renforcer notre marque employeur. Beaucoup de grandes entreprises ont lancé des « business games » de recrutement, mais peu ont persévéré. Chez L’Oréal, nous croyons fermement aux avantages d’une vision à long terme. Par exemple, le concours L’Oréal BrandStorm, après trente-deux ans, attire 150 000 étudiants parmi nos 1,3 millions de candidats annuels (contre 10 000 à ses débuts). Ce n’est donc pas un hasard si L’Oréal est dans le Top 10 mondial du classement Universum pour la cinquième année consécutive en termes de marque employeur.
Quels sont vos parti-pris ?
Le sujet de la rémunération équitable est essentiel. Chez L’Oréal, nous avons toujours veillé à ce que les hommes et les femmes soient payés de manière égale, sans attendre l’intervention de la loi pour atteindre l’équité dans l’entreprise. Nous investissons également dans le bien-être et le développement personnel de nos employés. Ainsi, nous avons deux fois plus de RH que la moyenne du secteur, car notre approche est relationnelle plutôt que transactionnelle.
Comment abordez-vous le volet de la formation continue ?
Depuis quatre ans, 100% de nos collaborateurs suivent au moins une formation par an. Nous avons notamment lancé une formation culturelle appelée « Les Capucins », qui se déroule en France, aux États-Unis et au Japon, dont l’objectif est de former à la culture de l’entreprise et à la culture générale dans un monde en perpétuel changement.
Quelles sont les opportunités d’évolution pour les collaborateurs ?
Nous avons réalisé 12 000 mobilités l’an passé, répondant à la demande croissante de nos collaborateurs pour de nouvelles perspectives et opportunités. Nous avons également investi plus de 20 millions d’euros dans « One Payroll », un système de paie global couvrant 60 pays, facilitant ainsi la mobilité et l’équité.
Par ailleurs, nous offrons une grande flexibilité à nos employés, tout en préservant l’importance du collectif humain. Par exemple, nous avons plus de 20 000 collaborateurs freelances dans le domaine de la tech et des métiers créatifs. Un sujet que nous avons adressé dès 2017, en mettant en place les outils et les bonnes pratiques en termes de pilotage. Mais nous cherchons également à fidéliser les talents en ré-internalisant des collaborateurs de nos centres partagés en Inde et en ajustant nos pratiques pour les rendre attractives localement.
Comment trouver l'équilibre entre le travail en présentiel vs à distance ?
Je considère le débat sur le télétravail comme un faux problème. Je crois en un équilibre entre l’agilité (deux vendredis en télétravail par mois) et la dynamique collective, qui repose sur l’échange humain en présentiel. Les entreprises ayant tenté le « full remote » ont souvent fait marche arrière, les réunions hybrides mal gérées pouvant nuire à la communication relationnelle.
Comment manager en période de crise ?
Manager, c’est tenir le cap et ne pas céder à la facilité, surtout en période trouble. Nous avons cherché à promouvoir la diversité et l’inclusion dès 2000, à soutenir nos collaborateurs dans les pays en guerre, et à utiliser l’IA pour valoriser l’humain plutôt que de le remplacer. Comment ne pas se retourner comme une crêpe quand les résultats sont moins bons, quand la Bourse ou les fonds activistes mettent la pression? Idem à chaque crise, à chaque choc, chaque disruption ! L’enjeu est d’anticiper, de saisir/provoquer le changement en restant toujours fidèle à nos valeurs, sans exception, même temporaire.
Le courage managérial consiste alors à tester, réformer et transformer sans jamais perdre de vue la dimension humaine. cent-quinze ans après, l’une des citations d’Eugène Schueller, fondateur de L’Oréal, demeure mon mantra : « Une entreprise, ce n’est pas uniquement des murs et des machines, c’est des hommes, des hommes et des hommes. » Cela demande parfois plus de temps pour les négociations salariales, mais c’est essentiel pour maintenir la confiance des collaborateurs et une organisation performante. Il est toujours plus simple de demander aux autres de changer plutôt qu’à nous-mêmes. C’est pour cela, par exemple, que toutes nos équipes RH sont en train d’être formées à la méthode d’accompagnement au changement ADKAR. Car au final on ne pourra réussir et prolonger nos efforts et nos performances qu’en faisant confiance aux collaborateurs !
Comment se traduisent vos engagements durables et à impact ?
Depuis 2012, avec notre initiative ‘L’Oréal for the Future’ et la création d’une fonction dédiée au Comex en 2018, nous avons montré notre engagement envers le développement durable. De nombreux collaborateurs, particulièrement de la nouvelle génération, rejoignent L’Oréal pour cet engagement. Nous employons aussi plus de 2 000 personnes en situation de handicap dans le monde. En 2018, nous avons renforcé notre attention à la santé au travail en France en employant 28 médecins, infirmières et travailleurs sociaux.
Enfin, comment l’Oréal s’est appropriée l’accélération digitale ?
Dès 2010, nous avons créé un poste de CDMO au comité exécutif pour nous concentrer sur le digital. Aujourd’hui, L’Oréal génère 14 milliards d’euros en e-commerce. Nous avons formé 10 000 personnes à l’IA via notre programme “IA for ALL” et continuons de former nos 300 dirigeants clés. Notre L'Oréal GPT, qui utilise plusieurs modèles LLM, est utilisé quotidiennement par 15 000 personnes, avec plus de 3 millions de prompts générés depuis son lancement il y a 7 mois. La gestion des risques, y compris les risques cyber, est cruciale. Nous formons aussi intensivement notre personnel à la cybersécurité.
Les trois dimensions de la triple accélération sont déjà bien lancées chez L’Oréal. L’enjeu est de maintenir un bon état d’esprit pour que nos efforts ne faiblissent pas avec le temps, et ce pour chaque collaborateur et chaque manager à travers le monde.
"La force de L'Oréal réside dans notre engagement constant à mettre véritablement l’humain au centre de nos préoccupations."
Entretien réalisé au 1er semestre 2024 dans le cadre de l'ouvrage Comment réussir votre stratégie de triple accélération
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