Comment avez-vous piloté la transition d’ANDROS ?
Pour piloter la transition d’Andros d’une ère productiviste à une ère de performance durable, la gestion des ressources a été au cœur de notre stratégie. Nous avons ainsi délaissé le productivisme, qui se focalise uniquement sur une production accrue, pour adopter une vision où efficacité et sobriété prévalent. Cette nouvelle approche, que nous avons entamée en 2016 avec notre première planification, que j’ai choisi d’appeler « plan de performance durable » plutôt qu’un « plan de développement durable », reflète notre désir de produire plus, mais surtout mieux et avec moins. Dans l’agroalimentaire, la période de 1950 à 1980 était dominée par l’augmentation de la production.
De 1980 à 2020, nous avons assisté à une amélioration des processus, avec la France comme leader dans ce domaine. Aujourd’hui, notre challenge est de reproduire ces acquis avec moins de ressources. Cela concerne non seulement les ressources agricoles et les intrants nécessaires à l’agriculture et à l’élevage, mais également les ressources humaines, qui représentent un point critique, notamment en période de crise, comme celle de la crise sanitaire, où la rupture de la chaîne d’approvisionnement a mis en évidence nos vulnérabilités. Un autre aspect crucial est la question de l’immigration, souvent négligée mais essentielle pour le renouvellement des compétences et l’enrichissement culturel, comme nous pouvons le constater avec l’impact des communautés indiennes ou mexicaines aux États- Unis sur l’agroalimentaire américain. Ces influences culinaires et ces nouveaux apports sont précieux pour dynamiser et innover dans notre secteur.
Le plan de performance durable d’Andros s’appuie sur quatre piliers : la réduction de la consommation de ressources, la promotion de produits sains, l’utilisation d’emballages responsables et la contribution à une agroécologie* viable et à l’inclusion sociale dans nos territoires. Ce plan n’est pas simplement une réponse aux exigences actuelles mais une réorientation fondamentale vers une gestion plus prudente et efficace de toutes les ressources disponibles.
Quel rôle joue ANDROS sur l’économie locale ?
Andros est ancrée dans les communautés locales où elle opère, notamment dans des zones rurales de moins de 3 000 habitants. Notre présence dans ces petites communautés nous confère un rôle social significatif. Nous influençons positivement l’économie locale à travers les salaires versés et par notre impact sur des secteurs vitaux tels que la santé, l’éducation, le sport, et la culture. Par exemple, dans des zones comme Biars-sur-Cère (46) notre engagement dépasse le cadre économique pour toucher des aspects essentiels de la vie quotidienne. Nous sommes conscients que pour attirer et retenir les talents, nous devons investir dans l’écosystème local. Cela implique de soutenir l’éducation et la santé, des domaines devenus problématiques avec la pénurie de services tels que les médecins de famille.
Si nous négligeons ces aspects, nous ne pouvons pas espérer attirer des cadres désireux d’offrir une bonne éducation à leurs enfants ou de profiter d’une qualité de vie acceptable. Depuis toujours, Andros s’est engagé à agir comme une entreprise citoyenne. Nous avons mené plusieurs initiatives significatives, telles que l’intégration des personnes autistes dans nos usines, un projet également adopté par des entreprises comme L’Oréal, Michelin et Sodexo.
Comment l’IA est-elle intégrée aux processus décisionnels ?
Nous avons déjà intégré les outils de machine learning dans divers segments de notre chaîne de valeur, notamment en logistique, en production, en maintenance et en commerce. Ces outils soutiennent principalement nos processus décisionnels. Pour accompagner l’adoption de l’IA, nous avons élaboré un programme spécifique appelé Datapulse, qui permet d’assigner des référents dans différents métiers pour identifier les tâches où l’aide à la décision peut être améliorée grâce à un traitement optimisé des données.
Quant à l’adoption de solutions plus avancées comme l’assistance par l’IA des membres du comité de direction, bien que nous expérimentons des outils tels que les assistants virtuels, je reste sceptique quant à leur créativité et leur capacité à remplacer l’intuition humaine et la prise de décision rapide.
"Il faut adopter une vision où efficacité et sobriété prévalent !"
Entretien réalisé au 1er semestre 2024 dans le cadre de l'ouvrage Comment réussir votre stratégie de triple accélération
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