L'évolution vers un modèle omnicanal est impérative

Quelle est votre stratégie de transformation IT et digitale?
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Notre stratégie de transformation au sein du groupe ADEO s’articule autour d’une « vision plateforme » que nous avons adoptée il y a quelques années, marquant une évolution significative depuis 2018, notamment avec l’introduction accrue de l’intelligence artificielle. Cette vision s’est concrétisée par le déploiement de plateformes digitales visant à centraliser et à scaler nos outils IT et digitaux. À ce jour, nous avons développé quatre plateformes principales, couvrant des domaines clés tels que le commerce digital et la relation client, la supply chain, les services, ainsi que les ressources humaines. Par ailleurs, le passage à un modèle omnicanal* est central pour nous, en révolutionnant la manière dont nous appréhendons l’expérience client à travers des parcours d’achat intégrés (comme celui de la cuisine, de la salle de bain ou encore de la rénovation énergétique).
Notre modèle repose sur une stratégie à trois courbes :
• une première qui représente nos magasins physiques (base solide avec trente ans d’expérience) ;
• la courbe omnicanale*, qui fusionne cette base solide avec des canaux de vente et de contact online, à distance... additionnels pour accroître notre volume d’affaires ;
• enfin, une autre symbolisant notre modèle plateforme visant à élargir notre offre via l’intermédiation, la marketplace, l’intégration de services, comme l’installation et la rénovation énergétique.

Cette transformation nécessite une réorganisation significative pour s’éloigner d’un modèle centré sur les produits et les magasins vers une approche centrée sur le client et ses besoins en matière d’habitat, introduisant ainsi le principe de la « lifetime value client ».

Quel impact cela a-t-il d’un point de vue outils et data ?
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La migration vers le cloud et la consolidation de nos plateformes digitales représentent des avancées significatives, nous orientant vers la suppression progressive de systèmes obsolètes. Cette démarche, essentielle pour fluidifier les opérations en magasin, implique une rationalisation profonde et une désuétude programmée des anciens outils, dans l’optique d’améliorer significativement notre agilité opérationnelle. La qualité de nos données constitue également un enjeu majeur dans cette transformation, notamment pour l’application efficace de l’intelligence artificielle. La propreté des données est impérative pour le succès de nos initiatives d’IA, nous engageant dans un processus rigoureux de nettoyage des données pour assurer leur fiabilité. Enfin, cela nous amène à un changement de paradigme dans la mesure de la performance, privilégiant une approche centrée sur la valeur à vie du client plutôt que sur des indicateurs traditionnels. Il est important de basculer d’une structure en silos à un fonctionnement plus matriciel et basé sur les données pour guider les décisions.

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Comment améliorez-vous l’expérience client ?
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Nous avons mis un accent particulier sur l’optimisation de l’expérience client à 360°, reconnaissant que, malgré la prédominance de nos transactions en magasin (80% des ventes), l’évolution vers un modèle omnicanal* est impérative. Cette transition est fondamentale pour repenser les parcours d’achat de nos clients, notamment dans des domaines complexes tels que l’achat de cuisines, où le processus doit être impeccablement géré, depuis la captation initiale du client jusqu’à l’interaction finale avec notre service client. Notre objectif est de garantir une surveillance méticuleuse des étapes du client, appuyée par des outils digitaux adéquats qui nous permettent de suivre précisément la progression dans le funnel de vente et d’intervenir stratégiquement. L’un de nos « chantiers Next » les plus ambitieux vise à intégrer pleinement l’expérience marketplace dans notre modèle omnicanal*. Par exemple, nous souhaitons faciliter les retours de produits 3P en magasin, permettant aux clients de retourner facilement les articles insatisfaisants chez nos vendeurs tiers directement dans nos points de vente physiques. Cette initiative, visant à augmenter le trafic en magasin et à améliorer l’expérience client, représente une innovation majeure par rapport à des acteurs comme Amazon, qui, malgré leur présence en ligne dominante, n’ont pas réussi à intégrer efficacement l’expérience de retour en magasin.

Comment l'utilisation de l’IA peut modifier le comportement des clients ?
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À l'instar de l'arrivée du mobile, l’IA peut potentiellement constituer un élément révolutionnaire dans le comportement des clients, modifiant par exemple les mécanismes de trafic et de recherche, où des outils comme ChatGPT pourraient orienter directement les consommateurs vers des marques ou des services spécifiques. Cette évolution nous pousse à repenser nos stratégies de search et de traffic management en e-commerce, soulignant l'importance accrue de la marque au-delà des techniques traditionnelles de SEO et SEA. Nous envisageons également l'intégration de l'IA dans nos magasins, avec des outils de vente suggestive qui pourraient améliorer significativement l'expérience client sur place. Un exemple concret de cette approche est notre outil ELO, destiné à faciliter la vente de produits tiers en magasin, permettant ainsi une offre plus complète et personnalisée.

Cependant, nous identifions également des défis, notamment dans le suivi et l'optimisation des parcours clients. L'analyse de nos données révèle que, dans le domaine de la cuisine par exemple, une part significative du budget client ne nous est pas allouée. Cette situation nous incite à approfondir notre compréhension des raisons sous-jacentes et à améliorer notre capacité à accompagner le client tout au long de son projet, en exploitant pleinement le potentiel de l'IA pour accélérer et personnaliser l'accompagnement, notamment via un meilleur scoring de nos leads et un meilleur suivi tout au long du parcours.

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Quels sont vos premiers cas d’usage de l’intelligence artificielle ?
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Nous envisageons de renforcer nos méthodes de ranking et de recommandation de produits au sein de nos marketplaces. Actuellement, nous utilisons déjà le machine learning pour optimiser la visibilité des produits en ligne, en privilégiant initialement nos propres marques (1P). Cependant, afin de mieux répondre aux attentes des consommateurs, nous avons révisé cette stratégie pour favoriser les produits tiers (3P) lorsque ceux-ci offrent une meilleure disponibilité, un meilleur rapport qualité-prix, ou de meilleures évaluations de la part des clients. Cette évolution, bien que contestée en interne pour ses implications potentielles sur la cannibalisation de nos produits, s'est avérée profitable.

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Comment articulez-vous la double temporalité de projets “Now” et “Next” ?
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La temporalité de nos chantiers est déterminante pour matérialiser nos ambitions. Actuellement, nos efforts se concentrent sur les chantiers "Now", qui mettent en lumière l'importance cruciale de la culture d'entreprise dans le processus de transformation. Notre passage d'une entreprise de retail fortement ancrée dans le local (en raison des spécificités des besoins en habitat d'un pays à l'autre) à une vision plus globale représente un défi majeur. Quant aux chantiers "Next", nous mettons les moyens chez ADEO pour nous inscrire dans des temps longs et donner la chance de monitorer les grands sujets de transformation dans la durée.

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Quels sont les piliers de votre transformation organisationnelle ?
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Notre engagement envers une transformation organisationnelle chez ADEO se focalise sur l'amélioration de l'agilité, la formalisation des processus, l'autonomisation des équipes, et l'instauration d'une gouvernance efficace à travers le management par programmes. Cette démarche vise à instaurer un rythme soutenu d'innovation et d'exécution pour répondre aux exigences d'un marché en constante évolution. Cela se traduit par une meilleure maîtrise des données, mais aussi par la mise en place et l'optimisation des processus : une structuration essentielle pour organiser efficacement le delivery de nos services et produits.
Par ailleurs, l'autonomie des équipes est un pilier culturel chez ADEO, sous la bannière "Nous sommes tous leaders", visant à encourager chaque collaborateur à être leader dans son domaine. Cette ambition de responsabilisation, tout en étant valorisée, doit s'accompagner d'une organisation et d'une gouvernance solides pour être pleinement efficace. Enfin, pour accélérer notre transformation, nous avons introduit des pratiques de "program management", qui consistent à identifier quatre axes principaux de transformation, à les prioriser et à structurer notre travail autour de programmes spécifiques. Chaque programme est dirigé par un leader et implique une collaboration transversale entre différentes fonctions comme le marketing, l'IT, le digital et le produit, enrichie par des rituels et des livrables basés sur des données précises

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Comment engager les collaborateurs dans cette transformation plurielle ?
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Le défi ne réside pas tant dans la résistance au changement, mais dans la gestion de ce changement, en particulier en ce qui concerne l'évolution des rôles professionnels à l'ère du numérique et de l'omnicanalité. Un exemple concret de ce défi est l'adaptation nécessaire pour nos vendeurs en magasin, qui doivent adopter de nouvelles méthodes de vente en intégrant les outils digitaux et les offres de la marketplace. L'omnicanalité et les évolutions en ligne posent également des défis logistiques, impactant directement le rôle des magasins et la répartition des tâches au sein des équipes. L'objectif est de s'assurer que les magasins se concentrent sur la vente, tout en optimisant le support client et la logistique pour soutenir cette orientation. Par ailleurs, dans l’optique d’acquérir des compétences complémentaires, des recrutements stratégiques ont été réalisés, y compris le mien il y a deux ans, ainsi que celui de toute mon équipe et des équipes omnicommerce au niveau des business units. La bonne intégration des nouveaux talents dans une culture d'entreprise historiquement orientée vers l'évolution interne présente une dynamique complexe mais reste essentielle pour libérer le plein potentiel de notre stratégie.

Enfin, comment se traduit votre engagement durable ?
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Nous avons mis en place un plan de décarbonisation ambitieux, accompagné de deux initiatives majeures lancées récemment. La première, nommée Home Index, est un indice conçu en collaboration avec nos fournisseurs et vise à évaluer l'impact environnemental de nos produits. Inspiré du nutri-score, cet index permet à nos clients, en ligne comme en magasin, d'accéder à une notation de A à D de nos produits, facilitant ainsi un choix éclairé et responsable. Malgré une part importante de scores en C et D, nous avons choisi de procéder avec cette transparence, convaincus que cela nous stimulera à améliorer notre offre et à éduquer nos clients sur l'importance des achats responsables. Cette démarche souligne notre rôle dans l'accompagnement des consommateurs vers des habitudes de consommation plus durables, en mettant l'accent sur l'éducation autour de l'achat responsable plutôt que sur la seule incitation à l'achat.

Quant à l'économie circulaire, nous explorons activement ce domaine pour évaluer son potentiel au sein de notre modèle d'affaires "do it yourself". Nous réfléchissons à des concepts tels que la location et le partage d'outils, inspirés par des pratiques déjà courantes dans le secteur du bricolage, où l'emprunt d'outils entre amis ou connaissances s’est démocratisé. Notre objectif est de développer une communauté de clients engagés, convaincus que dans un modèle de plateforme, la gestion et l'animation d'une communauté sont essentielles.

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^{Entretien réalisé au 1er semestre 2024 dans le cadre de l'ouvrage Comment réussir votre stratégie de triple accélération}