Comment accompagnez-vous l’expérience collaborateur face aux transformations de l’entreprise ?
Nous vivons deux grandes transformations dans l’entreprise actuellement : une durable et une digitale. Et pour que ces transformations se fassent le plus efficacement possible, il faut sans cesse se poser la question de l’expérience collaborateur. Je suis depuis longtemps passionné d’expérience client et j’ai toujours pensé qu’elle devait se faire en miroir avec l’expérience collaborateur. Aujourd’hui, je pense que le contexte est très anxiogène, avec le dérèglement climatique d’un côté et la crainte d’être dépassé par la technologie de l’autre. Les entreprises sont sommées d’intégrer des comportements durables de long terme et de délivrer des performances économiques de très court terme. Il faut également réussir à conjuguer innovation, qualité, santé, traçabilité, respect des écosystèmes et prix accessibles. Dans l’entreprise, cela ne manque pas de créer des débats, des contradictions et de la frustration. Et il ne faut pas oublier que le salarié, le consommateur et le citoyen sont bien la même personne et que ces personnes sont en recherche de sens et d’alignement.
La transformation digitale, qui était censée apporter de la productivité par l’automatisation des tâches, a au contraire créé une immense complexité. Lorsque j’ai commencé à travailler au marketing, pour annoncer le lancement d’un produit, on créait une publicité pour les prospects et un mailing pour les clients. Aujourd’hui, lancer un nouveau produit est d’une complexité infinie si l’on veut être présents efficacement sur tous les canaux et sur tous les formats. La technologie digitale s’est développée à grande vitesse et laisse chaque jour un grand nombre de personnes au bord de la route. Il y une crainte d’obsolescence et de déclassement et c’est ce que décrit le philosophe allemand Harmut Rosa dans son livre "Accélération"
De plus, la transformation digitale introduit de nouveaux risques de sécurité et il faut s’assurer que les employés sont à même de comprendre et de respecter les protocoles de sécurité, assurant la conformité aux réglementations.
Face à ces défis, il me semble indispensable de remettre du collectif, de la relation et de la solidarité.
Comment maintenir alors le lien et l’importance des interactions humaines ?
Il n’est pas rare que des employés quittent leur entreprise en raison de relations insatisfaisantes avec leurs managers, ce qui démontre que les conditions relationnelles sont aussi cruciales que les conditions matérielles. Il est donc impératif d'être ambitieux sur ce sujet. En 2023, j’ai mis en place un programme de formation dédié aux dynamiques interpersonnelles pour mes équipes. J’ai constaté que les collaborateurs excellent souvent dans leur domaine d'expertise, ce que l'on appelle les « hard skills ». Cependant, ils manquent souvent de support pour développer les « soft skills », c’est-à-dire leur capacité à interagir efficacement avec les autres et à créer des relations inspirantes.
C’est d’autant plus problématique dans un contexte complexe et anxiogène, qui créé de la frustration et de l’agressivité. Nous nous sentons souvent pris au piège des paradoxes et des injonctions contradictoires et nous ne parvenons pas toujours à nous faire entendre.
Les conflits sont alors mal vécus, menant à des comportements extrêmes, où certains se replient dans l’impuissance tandis que d’autres exercent leur toute-puissance.
La gestion du changement est critique et doit inclure des méthodes de communication efficaces, la mobilisation des équipes et la transformation des conflits en opportunités.
En période de changements perçus comme déshumanisants, notamment avec l’augmentation de l’utilisation des données, des technologies de l’information et de l’intelligence artificielle, il est essentiel d'aborder ces transformations de manière collective. Sinon, nous risquons d’écraser les individus sous le poids de ces transformations sans leur offrir la reconnaissance qu’ils méritent. Nous devons donc créer des espaces où les difficultés, les peurs et les nouvelles méthodes de travail peuvent être discutées ouvertement. Ce n'est pas seulement une question morale ; c'est également une question d'efficacité. Un accord collectif sur la manière d'avancer rend une équipe plus efficace que si elle est simplement dirigée de manière autoritaire. La pandémie de Covid-19 a accéléré la transformation numérique, nous forçant à trouver de nouveaux modes de conversation et de collaboration en l'absence d'interactions en personne. Cela montre l'importance de discuter collectivement des changements plutôt que de les subir passivement.
Donner à l’humain sa juste puissance est essentiel, non seulement d’un point de vue moral et éthique, mais aussi pour l’efficacité de la transformation.
Si on fait un focus sur l’approche durable de la marque Nespresso, comment s’est-elle enrichie au fil du temps ?
Initialement, l'impulsion vers le développement durable chez Nespresso n'est pas née d'une volonté écologique mais d'une nécessité de sécuriser des approvisionnements en café de haute qualité. C’est alors que nous avons rapidement réalisé qu'il était essentiel de collaborer directement avec les caféiculteurs pour garantir la qualité du café que nous désirions. Cette collaboration a naturellement conduit à encourager les fermiers à améliorer leurs pratiques agricoles, ce qui bénéficiait à la fois à la qualité de leur produit et à leur développement durable. Avec le temps, notre approche du développement durable s'est enrichie et est devenue plus holistique.
En quoi la data permet-elle de soutenir l’engagement durable ?
Par exemple, face à la réalité que de nombreuses fermes se limitent à de très petites superficies et sont dispersées à travers divers pays, la collecte de données est devenue indispensable pour gérer efficacement ces relations. Il était vital de savoir où se trouvaient ces agriculteurs, quelles étaient leurs méthodes et comment celles-ci évoluaient. Pour cela, nous avons mis en place une équipe importante sur le terrain et développé des systèmes pour accumuler et analyser les données concernant ces interactions. L'utilisation des données ne se limite pas au suivi pour le reporting, mais est essentielle pour mesurer concrètement les progrès réalisés.
Autre illustration, dans le cadre de notre engagement envers l'agriculture régénérative, nous utilisons ces données pour vérifier si nos méthodes contribuent effectivement à améliorer ou à dégrader la biomasse et la santé des sols. De plus, les observations par satellite, en collaboration avec des partenaires comme Google, nous permettent de suivre des phénomènes tels que l'érosion. Au début, notre utilisation des données était principalement motivée par des besoins internes essentiels au développement de notre entreprise. Cependant, il est devenu évident que cette approche était également bénéfique pour communiquer de manière transparente avec nos consommateurs sur l'origine et les pratiques durables liées à nos produits.
Quel a été le processus pour obtenir la certification B corp ?
Le processus de certification B Corp pour une entreprise dépend largement de son engagement préalable en matière de développement durable. Pour Nespresso, la procédure s’est déroulée dans une certaine sérénité, car nous étions déjà très avancés dans nos pratiques durables, notamment en ce qui concerne notre collaboration directe et continue avec les caféiculteurs. Nous avons lancé notre programme de développement durable avec les fermes dès 2003, soit il y a plus de 20 ans. Cette longue expérience et la collecte systématique de données au fil des ans nous ont ainsi donné un avantage considérable. Concernant le processus en lui-même, toutefois, il a duré environ 3 ans. B Corp réalise un audit exhaustif où l'entreprise doit présenter des preuves concrètes de ses actions et de ses résultats en matière de développement durable. Pour une entreprise moins préparée, qui aborde tout juste les enjeux durables, le processus pourrait être nettement plus long et complexe. B Corp vous évalue, identifie les lacunes et vous aide à les combler. Dans notre cas, les ajustements nécessaires n’étaient pas démesurés et, le plus souvent, liés à la documentation.
Comment se traduit l’innovation durable chez Nespresso et Nescafé Dolce Gusto ?
L'innovation doit toujours s'inscrire dans une compréhension holistique de la chaîne de valeur et prendre en compte toutes les externalités de l'entreprise
Récemment, nous avons introduit une dosette en papier chez Nespresso et Nescafé Dolce Gusto, ce qui représente une innovation notable dans le contexte où le compostage n'est pas encore très répandu en France. Pour réussir ce pari, il va falloir aider la filière à se mettre en place. Lorsque j'ai commencé à m'attaquer au recyclage des capsules en France, j'ai rapidement réalisé que le problème ne concernait pas uniquement les capsules en aluminium, mais tous les petits objets métalliques qui n'étaient pas recyclés. Aussi, nous ne pourrions réussir efficacement le recyclage des capsules Nespresso que lorsque nous cesserions d'incinérer ou d'enfouir des métaux en France. Ainsi, j'ai élargi l'approche et commencé à collaborer avec l'ensemble de la filière recyclage. Notre objectif ne s'est pas limité à résoudre le problème des capsules, mais celui du recyclage des métaux en général. Nous avons initié le projet Métal et créé le CELAA (Club de l'Emballage Léger en Aluminium et en Acier) pour adresser ces enjeux de manière collective plutôt que de manière isolée. Nous avons alors travaillé à équiper les centres de tri en France pour éviter l'incinération et l'enfouissement des métaux. Aujourd'hui, grâce à ces efforts, 60% des Français peuvent recycler tous leurs métaux via leur poubelle de tri sélectif, un progrès significatif que je suis fier d'avoir initié et contribué à réaliser. Ce succès reflète une démarche unique et collaborative.
En outre, il est essentiel que nos produits répondent aux enjeux de durabilité, ce qui est devenu un critère incontournable pour les consommateurs. Un produit n'est plus simplement lancé, il doit évoluer constamment. Aussi, contrairement au passé, où un produit était développé puis lancé sans modifications ultérieures, nous devons maintenant prendre en compte toutes les externalités dès le début du développement. Le cadre réglementaire fluctuant, notamment en Europe où les normes varient d'un pays à l'autre, cela exige que nous soyons en dialogue constant avec notre écosystème global pour négocier les conditions de vente ou d'amélioration du produit. Lorsque nous introduisons des innovations telles que des dosettes compostables, nous devons collaborer avec des composteurs dans différents pays pour assurer la qualité de leur compost, ce qui peut conduire à des modifications du produit. Cela nécessite une grande agilité et une capacité d'adaptation constante, qui varient d'un pays à l'autre, définissant notre gestion comme un exercice d'hyper-adaptabilité.
Pourquoi une collaboration sectorielle est-elle primordiale ?
L'importance de la relation avec notre écosystème est clé. Nous ne pouvons pas opérer en isolation, nous devons constamment engager le dialogue. Notre objectif est que nos produits reflètent un consensus, plutôt que d'imposer unilatéralement notre vision aux consommateurs. Cette approche est radicalement différente de celle que j'ai connue au début de ma carrière, où la dynamique était plus descendante. À l'époque, bien que nous menions des études et des analyses, le dialogue n'avait pas la même profondeur. Auparavant, nous lancions un produit comme un objet fini, sans prévoir immédiatement des modifications, alors qu'aujourd'hui, nous anticipons continuellement les évolutions sur 12 à 24 mois, prenant en compte les changements réglementaires et les ajustements nécessaires au produit. Actuellement, notre développement de produit est presque en temps réel. Nous sommes en interaction constante non seulement avec nos collaborateurs et partenaires mais aussi avec toute l’industrie du café. Lorsqu'un concurrent introduit une innovation, cela nous incite à évaluer notre propre approche et, potentiellement, à adapter nos produits en conséquence.
Comment gérez-vous les contraintes inhérentes au développement de nouveaux produits ?
Nous devons continuellement ajuster nos jalons décisionnels pour que nos produits soient à la fois conformes aux réglementations et acceptés par les consommateurs. Toutefois, nous sommes souvent confrontés à des contraintes scientifiques significatives. Il arrive notamment que nous sachions clairement quel objectif nous voulons atteindre sans pour autant disposer de la technologie nécessaire pour y parvenir, où pas à un coût qui serait acceptable pour le consommateur. Il peut parfois y avoir des innovations de ruptures, qui ne correspondent pas à des attentes exprimées par les consommateurs et qui génèrent peu d’externalités.
Mais dans un grand nombre de cas, nous devons avancer avec des solutions qui, bien qu'améliorées par rapport aux précédentes, ne sont pas encore parfaites… Ce processus montre clairement que les défis à surmonter ne relèvent pas uniquement de notre capacité à concevoir des réponses mais aussi des limites actuelles de la science, de la technologie et des infrastructures disponibles.
Si on aborde maintenant la transformation digitale, comment s’organiser efficacement ?
Il me semble que les entreprises ne sont pas suffisamment structurées pour gérer efficacement les défis de la transformation digitale. Il est vrai que le terme digital renferme une multitude de spécialités dont nous n’avons pas toujours une connaissance exhaustive. Ces spécialités sont souvent gérées en silos et parfois par des prestataires externes qui ne communiquent pas les uns avec les autres. Le modèle qui me semble le plus intéressant aujourd’hui c’est un modèle centralisé que j’appelle la « digital factory ». Il s’agit d’un centre de compétences capable de gérer tous les services web pour un vaste éventail de pays. Ces centres peuvent englober des domaines tels que le search, le webmastering, le CDP, le CRM, l'informatique, ainsi que des services de lutte contre la fraude et de cybersécurité, aujourd'hui indispensables. Ils peuvent être n’importe où sachant que l’IA a définitivement réglé le problème des langues.
Ce type de « digital factory » favorise une montée en compétence accélérée et surtout il permet de casser les silos de la digitalisation au profit des "use cases" et du retour sur investissement.
Comment peut-on alors aider une ETI à adopter une approche holistique qui permette une interaction fluide entre tous les acteurs concernés ? Que l’investissement se fasse en interne ou en externe, il faut réussir à tout mettre sous le même toit, et il faut se donner les moyens pour que cette transformation digitale, si souvent évoquée, ne reste pas seulement théorique mais devienne une pratique efficace et intégrée dans le quotidien des entreprises.
Comment accompagner les petites entreprises dans ce challenge ?
Les grandes entreprises, grâce à leur structure et leurs ressources, ont la capacité de s'organiser et de s'adapter plus facilement et efficacement. Pour les petites structures, cependant, le chemin vers l'innovation peut être beaucoup plus lent et difficile sans un soutien adéquat. En effet, les petites entreprises ont souvent une compréhension des enjeux moins profonde car elles n'ont pas accès aux mêmes ressources que les grandes entreprises pour se familiariser avec ces sujets complexes. C'est précisément pour cette raison que de nombreux dirigeants de petites entreprises trouvent de la valeur dans les ouvrages spécialisés. Ils utilisent ces ressources pour s'inspirer des stratégies des grands groupes et adapter ces approches à leurs propres réalités, avec les moyens dont ils disposent. Néanmoins, il est évident que les livres seuls ne suffisent pas. Il est crucial d'impliquer davantage d'acteurs dans l'accompagnement de ces petites et moyennes entreprises (ETI).
A l’échelle du groupe, quelles sont vos premières intégrations de l’intelligence artificielle ?
Nous observons une tendance croissante à l'intégration de l'intelligence artificielle (IA) et du machine learning dans nos opérations. Par exemple, dans la lutte contre la fraude et la gestion de la cybersécurité, nous utilisons l'IA pour détecter et prévenir les activités suspectes de manière plus efficace. De même, dans nos usines, l'application de l'IA permet d'accélérer le démarrage de nouvelles lignes de production et de faciliter l'auto-évaluation et l'auto-correction des systèmes de production. Nous explorons assez largement l'utilisation de l'intelligence artificielle dans les processus industriels et logistiques. Et bien que nous en soyons encore aux premières étapes de l'implémentation complète, l'IA joue déjà un rôle stratégique dans l'optimisation de nos processus.
Notre attention se porte également sur les questions d'éthique et de conformité, notamment en relation avec la gestion des données. Avec l'introduction du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD), nous avons mis en place une réglementation robuste qui nous oblige à être rigoureusement conformes.
Enfin, en ce qui concerne la personnalisation à grande échelle, qui est l'une de nos spécialités, elle se distingue comme un domaine où nous avons déjà réalisé des avancées significatives. Contrairement à de nombreuses entreprises qui débutent dans ce domaine, nous avons développé des capacités avancées de personnalisation qui nous permettent de répondre de manière plus précise et efficace aux besoins individuels des consommateurs.
Quelle a été votre courbe d'apprentissage sur cette personnalisation à grande échelle ?
Dès la création de Nespresso en 1986, nous avons dû faire le choix d’un modèle direct aux consommateurs car nous ne pouvions pas être vendus en grande distribution. A cette époque, internet n’existait pas et pourtant nous avons commencé à travailler sur la personnalisation de la relation client. Nous avons immédiatement compris que la clé était de non seulement vendre des machines, mais aussi de s'assurer que les clients utilisent le produit régulièrement. Placer des machines représentait un investissement significatif car nous devions dépenser de l'argent pour acquérir des clients, et notre retour sur investissement dépendait de la consommation ultérieure des capsules. Nous avons rapidement évolué vers une approche axée sur la valeur à vie du client (Consumer Lifetime Value). Cette transition a marqué un changement majeur : nous ne vendions plus seulement un produit, mais nous nous inscrivions dans une démarche de rentabilité à long terme. Cela impliquait d'établir une connexion profonde avec le consommateur, d'abord sur un plan humain, surtout lorsque notre base de clients était encore limitée. Au fur et à mesure que notre clientèle s'élargissait, cette relation devait être automatisée. Nous avons commencé par élaborer des profils clients détaillés qui nous ont permis de mettre en place des programmes de CRM automatisés. À mesure que la technologie avançait, notre capacité à personnaliser l'expérience client devenait de plus en plus précise. L'étape actuelle, que nous explorons avec la nouvelle plateforme Nescafé Dolce Gusto Néo, intègre l'Internet des Objets (IoT). Les machines que nous vendons aujourd'hui peuvent collecter des données à chaque utilisation, ce qui nous ouvre des perspectives nouvelles pour la personnalisation en temps réel. La difficulté réside dans l'intégration de cette capacité de personnalisation dans un modèle omnicanal où la convergence et l'utilisation intelligente des données est clé. Les prochaines étapes incluent le développement de scénarios automatisés permettant aux machines non seulement de communiquer entre elles pour résoudre des problèmes sans intervention humaine mais aussi d'ajuster la personnalisation de l'expérience client de manière proactive et autonome. Cela marque le passage à une ère de "self-serve at scale", où le consommateur enrichit et affine lui-même la personnalisation de l'expérience, dépassant la simple personnalisation pour atteindre un niveau de service personnalisé et autonome.
La tendance est-elle à un modèle organisationnel plutôt centralisé ou décentralisé ?
Dans le domaine des technologies de l'information, telles que l'IT et la gestion des données, j'observe une tendance vers la centralisation. La mise en place de structures digitales centralisées, intégrant des aspects comme le webmastering, la gestion de la fraude et la recherche, devient alors non seulement possible mais avantageuse.
Concernant la centralisation du digital, il existe également un débat sur la question du “make or buy”. De nombreuses entreprises choisissent de plus en plus l'achat en raison de l'évolution technologique, même si elles maintiennent des systèmes d'information internes pour leurs activités principales. Il reste cependant essentiel de garder une indépendance vis-à-vis des fournisseurs pour éviter des blocages qui pourraient nuire à l’activité. De plus, développer un savoir-faire spécifique peut offrir un avantage compétitif non négligeable.
En revanche, pour ce qui est du développement durable, la situation est inverse. Il est essentiel d'être proche du terrain et des acteurs locaux. Le compostage, par exemple, ne se pratique pas de la même manière en France et en Allemagne, et les règlements sur le développement durable ou la sécurité alimentaire varient considérablement d'un pays à l'autre, ou d’un continent à l’autre. Pour être vraiment efficace en matière de développement durable, il faut être capable d’agir à la fois tout en haut et tout en bas. Il pouvoir investir en R&D pour trouver des technologies qui fonctionneront dans tous les pays du monde et à la fois travailler au plus près des acteurs locaux pour collecter les contraintes et participer à faire évoluer ce qui peut l’être.
“Une mobilisation collective sur la manière d'avancer rend une équipe plus efficace que si elle est simplement dirigée de manière autoritaire”
Entretien réalisé au 1er semestre 2024 dans le cadre de l'ouvrage Comment réussir votre stratégie de triple accélération
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