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Comment Jennyfer a embrassé son héritage pour mieux se réinventer

Par : Carolina Tomaz
10 décembre 2019
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Confrontée à la concurrence de leaders internationaux comme Inditex ou Primark, l'enseigne de prêt-à-porter Jennyfer a dû se confronter à son héritage de marque, a priori lourd à porter, pour mieux se réinventer. Une histoire de résilience, menée à l'ère du social, racontée par son président Sébastien Bismuth.

L’enseigne de prêt-à-porter Jennyfer existe depuis 38 ans. Longtemps précurseuse, elle a été archi-leader sur les 15-35 ans pendant une période de 15-18 ans. Dans les années 2000, l’arrivée des lignes internationales, comme Inditex (Zara) ou Primark a changé la donne. Une concurrence renforcée, qui impose de se renouveler si l’on veut survivre – ce que Jennyfer n’a pas réussi à faire, subissant chutes de chiffre d’affaires et manquant de moyens face à la concurrence.

Autre caractéristique du retail français : la culture du "pas-de-porte", où finalement on se concentre sur les emplacements, et on cherche à acheter des pas de porte dans des rues très passantes, pour faire du volume. Or, les grands acteurs internationaux ont finalement assez peu de points de vente sur le territoire : Zara compte 120 magasins en France, alors que Camaieu en recense 500 ou 600 par exemple. Ces leaders internationaux ont finalement maillé le monde, plus que le territoire.

A cette époque, Jennyfer subit de plein fouet sa mauvaise image, pour ne pas avoir su se réinventer, et celle-ci est composée de nombreux stéréotypes : “cagole”, “cheap”, “beauf”, etc.

Le travail avec Buzzman a finalement consisté à assumer qui Jennyfer était car “personne ne choisit son héritage” et d’en faire un combat avec la baseline “Don’t call me Jennyfer”, le hashtag “Zéro étiquette” et les étiquettes pré-découpées, destinées à être arrachées. En résumé : prendre le contre-pied total de ce nom et l’assumer.

Le dispositif devient phénomène viral, accompagné par l’entreprise. Et de là, débute une transformation profonde pour l'entreprise, via le nom, le produit et la cible, en assumant la réalité de cette enseigne, qui parle aux pré-adolescents avec 12 points de parts de marché sur les 12-14 ans et désormais un statut de leader sur l’ensemble des 10-18 ans.

Sébastien Bismuth aborde aussi l’innovation dans la façon de faire les collections, en intégrant les communautés au processus de création. Par exemple, l’influenceuse Lena a apporté pour sa collaboration-capsule bien plus que sa communauté : sa connaissance mode. Pour le dirigeant, être styliste aujourd’hui, c’est comprendre la société et le monde. D’autres collaborations sont prévues, notamment avec une chanteuse de 18 ans qui a fait 100 millions de vues sur YouTube. 

Jennyfer est finalement une sorte de marketplace phygitale, où l’on met le savoir-faire de l’enseigne : la supply chain, le magasin, l’informatique, la capacité à organiser 500 magasins… à disposition de gens qui ont quelque chose à dire et un imaginaire à partager : citons par exemple la collection no gender, développée avec Bilal.

Conclusion ? Le commerce physique existe encore, l’enseigne est sauvée, et le chiffre d’affaires perdu a été récupéré. Et cela a été possible, pour Sébastien Bismuth, ce n’est pas grâce à la technologie, mais par la différenciation d’une valeur d’enseigne et d’un produit.