Natalie Rastoin incarne le mariage réussi entre les cultures française et anglo-saxonne de la publicité : Cette HEC, titulaire d'un DEA en Sciences de la communication, démarre chez Saatchi, puis Y&R (où elle introduit le métier de planneur stratégique), avant d'être nommée Managing Director de BDDP. C'est en 1997 qu'elle rejoint Ogilvy en charge de comptes-clés (IBM, Caisse d’Epargne, Nestlé...). Nommée en 2005 présidente d’Ogilvy en France, elle analyse pour The C-Level Collection la transformation des marques et des agences.

Quelles sont les nouvelles modalités d'émergence d'une marque aujourd'hui ?

Natalie Rastoin : On a vécu ces dernières années d'énormes bouleversements. Hier, quand une marque était ambitieuse, elle adoptait assez vite un modèle d'émergence par la notoriété, par le push en quelque sorte. L’objectif étant d’être connue du plus grand nombre de gens possibles le plus rapidement possible, c’était le modèle de la grande consommation.

En s’emparant, il y a une dizaine d'années, du phénomène alors émergeant des communautés, certaines marques ont pu faire des propositions beaucoup plus modestes, moins chères, tout en créant de l’engagement. C’est ce qui a permis la naissance de pure players qui ont été en quelque sorte « découverts » par les premiers influenceurs, dans une logique de pull. A ce stade il s’agissait d’un public plus engagé que celui des médias traditionnels. 

Néanmoins je ferais remarquer que les grands gagnants de cette période sont ensuite retournés en télévision et dans les mass media pour dépasser le cercle de la communauté. Quand un acteur comme Airbnb veut que 10 millions de personnes connaissent son service dans un délai rapide, le digital seul ne suffit plus. Ou alors demanderait trop de temps pour arriver au même résultat.

On parvient donc aujourd’hui à un certain équilibre, un mix télévision-digital jouant sur les deux leviers : Un, j’engage de manière moderne le dialogue avec un public, deux j’intègre la variable-temps dans mon développement, je veux parler à beaucoup de gens en très peu de temps pour monter en puissance. 

Est-ce que cela change la nature d’une marque ?

N.R. Dans le passé, les agences aidaient les marques à se définir par leur territoire, leur vision et leurs caractéristiques. C’est toujours le cas aujourd’hui mais j’y ajouterais une  dimension tout aussi importante, c’est la gestion et l'intelligence des points de contact.

Même si la nature des marques n’a pas fondamentalement changé, la conversation s’est profondément modifiée dans le fond et la forme, du fait d'une part, de la multiplication des points de contacts, physiques et digitaux ; d'autre part, du rôle actif du consommateur avec pour conséquence la convergence de la marque-produit et de la marque-entreprise ; et enfin, d'une conversation qui s’inscrit désormais dans une actualité continue.

Comment analysez-vous l’impact du e-commerce sur les marques ? Pensez-vous comme certains qu’à terme les marques pourraient s’effacer derrière le produit ?

N.R. On est encore au début de la courbe d’expérience, en particulier si l’on prend en compte la perspective de développement des assistants vocaux. Certains pensent que le e-commerce peut faire disparaître les marques, ce n'est pas mon cas.

Et on a un précédent historique en la matière : le lancement des marques distributeur dans la grande distribution. Toutes les marques classiques auraient pu décliner au profit des marques distributeurs. Or ça n’est pas arrivé, pourquoi ? Parce que si le distributeur avait poussé uniquement ses produits, il aurait perdu l’une des motivations d’achat qui est l’émotion, le plaisir d’acheter. Si sur le linéaire, je ne vois que des produits distributeur, est-ce qu'à un moment ça m'ennuie pas, est-ce que ça ne me restreint pas, jusqu’à une certaine frugalité par rationalisation ? 

Si le consommateur était rationnel, notre métier n'existerait pas, le consommateur met aussi de l'émotion dans sa consommation.

Et donc la question du e-commerce est celle-ci : grâce à la puissance de ses outils, l'e-commerce parviendra à aller plus loin que les marques distributeur ? Ou y aura-t-il un équilibre avec des marques qui seront démandées par les consommateurs sur le linéaire digital - et je dirais également vocal ?

On n’est qu’au début de ce phénomène car ce n’est que maintenant que la part du e-commerce est suffisamment importante pour peser dans la discussion. Ce que je sais, c'est que l'hyper-rationalisation de la consommation n'a jamais amené de la croissance.

N’est-ce pas finalement dans son utilité économique et sociale que la marque va trouver sa planche de salut ?

N.R. La conjonction entre le consommateur et le citoyen constitue une rupture majeure, et elle est générationnelle. C’est une question de « minorité de blocage » : quand 50% de millennials pensent profondément qu'une marque n'a pas le droit de se conduire n'importe comment, les marques ne peuvent qu’opérer des choix qui intégreront cette dimension.

Selon l'Eurobaromètre, déjà 30% des européens déclarent qu'il leur arrive de faire des choix de consommation par rapport à la manière dont l'entreprise se comporte. 

Alors oui, ce sera peut-être une planche de salut pour certains, mais fondamentalement c’est l’offre qui crée le rapport de force favorable avec le distributeur,  et tout en restant rationnel il faut être capable de proposer des choses irrésistibles que le distributeur - y compris l’e-commerçant -  est presque tenu de proposer.

Que se passe-il quand la confiance est écornée ?

N.R. Déjà il faut savoir que la crise peut arriver. Il faut donc s’y préparer, en discuter et avoir des systèmes de veille. 

Aujourd'hui, le dialogue et l'empathie clients permettent d'avoir des signaux beaucoup plus précis sur les périodes de pré-crise : Internet crée des crises, mais Internet crée aussi des écoutes plus précises pour prévenir les crises.

Dans votre portefeuille, vous avez des marques très patrimoniales et de nouveaux entrants, comme Netflix. Avez-vous une façon différente de travailler avec les uns et les autres ? 

N.R. Il y a une partie du travail qui constitue une sorte de noyau dur : à quoi sert une marque, comment on la crée, quelles sont ses temporalités ?

Il y a un critère tout aussi important à mon sens pour une marque que son ancienneté, c’est la catégorie.  Prenons le cas d’IBM, avec lequel nous travaillons depuis 20 ans, et dont nous avons fêté le centenaire. IBM c'est un système qui a réinventé sans cesse son activité, qui a sa raison d’être, définie depuis longtemps, mais nous parle de l'Intelligence artificielle avec Watson.

Une marque aujourd'hui, c'est cette sorte de grand écart entre une raison d'être hyper-stable qui donne confiance, qui engage, et une capacité de transformation extrêmement rapide comme Netflix. Une marque extrêmement bien définie peut aller au-delà de sa catégorie d'origine mais ne peut pas faire n'importe quoi.

Les clients ont changé, comment les agences peuvent-elles se transformer ? Quelle vision a adopté Ogilvy ?

N.R. Notre transformation, nous l’avons engagée il y quelques années maintenant, nous en sommes à l'acte II ou III. Notre énorme chance, c'est que nous aussi nous sommes une marque. Nous sommes une agence où l'on fait en sorte que les marques comptent, et ça ne change pas.

Après effectivement, il faut changer le modus operandi de l'agence.

Enfin, il faut prendre en compte le rôle des groupes. Nous sommes très intégrés dans WPP. Une fois que nous avons commencé à travailler de façon intégrée au sein de l’agence, il y a d'autres ressources à mobiliser en fonction des projets. Soit celles-ci sont dans la maison, soit nous allons les chercher dans l’environnement proche, au sein du groupe. 

Il faut savoir admettre qu’on ne peut pas avoir toutes les compétences en interne, mais se poser la question de ce qu'on garde chez soi et même se la poser tous les 6 mois ! Ogilvy a choisi d'intégrer les expertises acquises de longue date comme le CRM, le digital, les RP, le social.

Deux voies semblent se dégager dans la transformation des agences : la première capitalise sur les assets technologiques pour répondre à l’incursion des groupes de consulting, l'autre prône un recentrage sur les assets créatifs. Où vous situez-vous dans ces alternatives ?

N.R. Effectivement les grandes agences qui ont historiquement un savoir-faire de planning et de déploiement n'ont pas l'intention de laisser entièrement la place aux consultants sur les questions de marketing et communication. 

Pour nous c’est très clair : La création doit être dans la structure, dedans et même très très dedans ! Mais attention la création aussi se transforme par la logique technologique, qui nous apporte aussi de nouvelles capacités créatives. Par exemple, la VR nous a permis de mettre les fans de tennis dans la peau d'une balle à Roland Garros. La tech devient un facteur différenciant pour les agences. Certaines choisissent d’intégrer l'ensemble du développement, d’autres travaillent avec des partenaires. 

Ce qu'il faut absolument mettre au centre, c'est notre capacité à exprimer créativement la pertinence stratégique.

La création, c'est le courage de la stratégie.

Quant aux agences drivées par la tech comme Artefact ou Accenture Digital, elles partent effectivement d'un point extrêmement séduisant, celui de la rationalité et de la performance, et elles cherchent à y ajouter la sensibilité créative, la capacité à créer de la séduction. Nous, agences, partons d’un lien relationnel historique par la marque avec les consommateurs, et devons y ajouter une part de rationalité dans la performance. Finalement nous prenons des points de départ différents pour converger vers un modèle proche. Tout le monde bouge, il y aura des gagnants et des perdants, mais les gagnants ne viendront pas tous du Nouveau Monde. C'est vrai de toutes les industries en transformation aujourd'hui.

Les GAFA, et peut-être bientôt les BATX, ont pris une place considérable dans notre écosystème et dans la société. L’Europe parait spectateur dans ce mouvement, n’est-ce pas un problème ?

N.R. C’est un drame ! Au delà de l’Europe, cette hyperpuissance est aussi en train de devenir un problème pour les USA eux-même. Même si je ne mets pas dans la même catégorie Amazon dont le business model est différent, ce qui me parait incroyable, c’est de parvenir à l'hyperpuissance avec aussi peu de gens.

Cela nous pose des problèmes de société, mais aussi politiques et diplomatiques  - l'interaction entre le gouvernement américain et les GAFA sur les données est évidente - militaires, économiques… la vraie réponse est donc avant tout politique.

Sur le plan économique, je crois que nous n'avons pas été capable en Europe de créer des systèmes capables de croiser au même endroit la tech et une hyper-capitalisation, avec de vraies prises de risques.

Alors quelles chances s’offrent à l'Europe aujourd'hui ? D’une part le monde n’est jamais fini, toutes les hyperpuissances naissent du désintérêt ou des failles de l’hyperpuissance précédente ; d’autre part, l’Europe a toujours eu comme arme la question des normes et  de la citoyenneté, la démocratie européenne pourrait s'emparer de ces enjeux.

C’est vrai que ce qui a permis aux GAFA de gagner pour l'instant, c’est cette extraordinaire qualité d'usage : L’apport des réseaux sociaux a été tellement extraordinaire que les barrières de méfiance se sont effectivement complètement effacées.

Ce monde nouveau qui s’est ouvert a fait que le consommateur a totalement gagné sur le citoyen. 

La technologie a apporté dix ans de magie. Mais l'habituation fait son oeuvre, et très vite une inquiétude monte. On veut mieux comprendre et la société reprend ses droits.  Chaque citoyen a une petite part de la solution, et cela dépasse largement notre capacité à acheter des choses sur Internet. 

Quant aux BATX, je me souviens d'une époque où tous les livres de management prédisaient l’hyperpuissance économique et industrielle japonaise. Ça n’est pas arrivé. Rien n’est écrit, car la macroéconomie est la somme désordonnée de logiques et de volontés d'acteurs microéconomiques. L’histoire du monde est pleine d'empires. Celle du digital est jalonnée d’acteurs soi-disant hégémoniques et qui sont tombés.