Image
BEST-DRH-technoagile

Psychologie du DRH, profil numéro 4: le techno-agile

Par : Caroline Loisel
16 septembre 2019
Temps de lecture : 7 min
Chapo

Dernière personne à visiter notre cabinet : Mélanie Mantel. Ancienne responsable au développement des ressources humaines d'OVH, elle est depuis peu Directrice des Ressources Humaines de Boulanger.
Forte de cette expérience qui lui a permis de s'adapter d'une culture de l'entreprise à une autre, elle évoque la nécessité pour toute organisation et de leurs DRH de devenir "techno-agile". Une posture qui doit garantir la capacité des entreprises à intégrer les nouvelles technologies, notamment l'IA, à des fins positives.

Body

Objet

Etude des caractéristiques (postures et modes de travail) du DRH nouvelle génération.

Sujet de la séance

Observation de la dimension d'entrepreneur des DRH avec Mélanie Mantel, Directrice des Ressources Humaines de Boulanger.

Travaux de référence

Ouvrage à paraître en janvier 2020 par Emmanuel Vivier, cofondateur du HUB Institute, et Caroline Loisel, experte RH, portant sur le futur du management et des fonctions RH. Les auteurs définissent 2 nouvelles postures (Business Accélérateur et Entrepreneur) ainsi que 2 nouveaux modes de travail (Socio-coach et Techno-agile) pour définir le DRH du futur. Une configuration résumée par l'acronyme B.E.S.T.

matrice-best-drh

HUB Institute : Si je vous dis DRH "techno-agile", qu’est-ce que cela vous inspire ?

J'entends DRH qui met les technologies au service de son agilité.

Melanie MantelMélanie Mantel : Tout d’abord, le métier du DRH n’est pas isolé. S'il est là pour accompagner la digitalisation des métiers et le développement des nouvelles compétences il ne doit pas omettre de se transformer lui-même. Ainsi, il doit naturellement se faire aider de la data et de l’intelligence artificielle afin de mettre en place des processus plus efficaces et intelligents que l'on dit "data-driven".

En d'autres termes, il s'agit de s’inspirer de ce que l’on fait dans le domaine de l’expérience client (métiers du marketing) afin de parfaire l'expérience collaborateur qui dépend des RH, et ce grâce aux technologies.

HUB Institute : Droit au but ! Vous parlez de l'IA, pourtant celle-ci n'a pas toujours bonne presse, notamment vis à vis des ressources humaines. Quel est votre sentiment ? Bonne ou mauvaise nouvelle ?
MM : C'est une bonne nouvelle ! Elle nous déleste des tâches sans valeur ajoutée et elle nous permet d'analyser plus vite des données que l'on n'analysait pas autrement.

Par ailleurs, l'IA ne peut pas encore détecter, et encore moins imiter le "soft" qui nous singularise : nos émotions et notre intuition. Ce sont là les deux caractéristiques qui nous permettent de combler les manquements de l'IA afin de coopérer avec elle plutôt que d'être remplacés par elle.

HUB Institute : Vous évoquez la nécessité de se servir de l'IA et de la data pour améliorer des processus métier. Quels sont-ils ?
MM : Pilotage des rémunérations, des évaluations, des formations et du suivi du développement des compétences... En bref, on pense à tous ces processus RH obligatoires qui permettent à l'entreprise d'entretenir et consolider son activité.

D'ailleurs, on devrait plutôt les évoquer comme des processus "managériaux". En définitive, la DRH n'est que le fournisseur des processus et outils qui sont utilisés par les managers et collaborateurs de l'entreprise.

En automatisant ces différents processus, ne doivent rester entre les mains des RH que les tâches qui apportent de la valeur et permettent de stimuler les performances à des hauteurs inégalables autrement.

HUB Institute : Intéressant. Et concrètement, qu’allez-vous faire de ce temps libéré ?
MM : Tellement de choses passionnantes !

  • Passer du temps avec les directions pour comprendre leurs enjeux, leurs priorités, leurs besoins, et les impacts sur leurs équipes.

  • Anticiper et comprendre les métiers et les compétences nécessaires pour demain.

  • Accompagner les managers et les collaborateurs dans leur parcours professionnel et construire les solutions appropriées.

  • Communiquer notre marque employeur et animer notre communauté d'ambassadeurs internes et externes.

HUB Institute : D'une entreprise à l'autre, cette culture est toujours la même ?
MM : Pas du tout. Ces "ingrédients" sont des fondamentaux communs. Cependant, l'usage de la technologie doit s'adapter à la culture de l'entreprise et aux besoins opérationnels de son organisation. En d'autres termes, la "techno-agilité" varie forcément entre deux entreprises ayant des identités propres et venant de secteurs différents.

HUB Institute : Vous avez vous-même connu un changement d'entreprise, passant d'OVH à Boulanger. Comment commenteriez-vous leurs différences culturelles en matière de technologies ?
MM : OVH est par nature en dynamique agile perpétuelle car ses produits sont évolutifs. De l'autre côté, la transformation de Boulanger est aussi nécessaire mais impulsée par les évolutions constantes des habitudes de consommation de ses clients qui optent de plus en plus pour des canaux de distribution digitaux.

Ne pas se mettre en ordre de marche face à cela serait fatal. Chez Boulanger, les équipes ont su, sur ces 5 à 7 dernières années, réinventer la relation avec leurs clients, et construire une expérience client sans couture. Elles savent écouter, se remettre en question, repenser, pour ré-inventer.

HUB Institute : Concrètement quel est le plus gros challenge d'une direction des ressources humaines qui se transforme ?
MM : Cela passe essentiellement par la mise en place d'un SIRH (système d’information ressources humaine) performant. Le problème, c'est que cet investissement ne rapporte pas de bénéfices directs. Il s'agit d'un outil améliorant les processus administratifs d'un métier qui est pourtant nécessaire si l'on veut développer correctement l'entreprise avec le collaborateur.

Ce flou sur la valeur créée par cet investissement engendre généralement un manque de compréhension, et de surcroît un manque d’investissement, des directions.

Le challenge aujourd’hui est donc de parvenir à dépasser la croyance selon laquelle RH et IT sont incompatibles. Cette fameuse bien-pensance souvent formulée de la sorte :

Les innovations digitales sont pour les autres, car en DRH, c’est tellement humain que nous n’avons pas besoin de digital !

Bien au contraire. La transformation des DRH repose sur la réconciliation de ces deux fonctions supports de l'entreprise.

HUB Institute : Demain, IA et SIRH sont-ils amenés à ne faire plus qu’un ?
MM : Ils devraient déjà ne faire qu'un… 

HUB Institute : Face à ce manque de compréhension de leurs activités, comment les DRH peuvent-elles convaincre leurs Comex ?
MM : Je pense que l'une des clés, c’est le développement d'une forme de "marketing RH." Actuellement, nous faisons face à une culture ancienne du secret, de la confidentialité…

Or pour être légitime et compris par tous les métiers, notamment avec pour objectif de convaincre un COMEX d'autoriser des investissements et des actions, la DRH doit sortir de l’ombre. Elle doit savoir définir de bons indicateurs de mesure afin de prouver les performances de ses actions, les plébisciter et se valoriser. C'est ce que j'appelle le "marketing RH". 

HUB Institute : Puisqu'on en parle, quels sont ces indicateurs de performance chez Boulanger ?
MM : Nous suivons les indicateurs positifs et indicatifs.

Nous partageons de façon mensuelle le NPS (Net Promoter Score), indice de satisfaction des collaborateurs reposant sur l’envie de recommander l’entreprise comme employeur. Cela garantit à l'entreprise de respecter la symétrie des attentions1.

Nous devons aussi mesurer des éléments tels que l’absentéisme ou encore le turnover par type de population. A termes, nous souhaiterions mesurer les capacités de mobilité, de collaboration, et le taux de promotion interne qui sont révélateurs de l’engagement des collaborateurs.

HUB Institute : Pour finir quels conseils donneriez-vous à un DRH soucieux d'appliquer une culture "techno-agile" à son organisation ?
MM : Plutôt que des conseils, je me poserais sans cesse ces questions :

  • Mes équipes RH consacrent-elles leur temps et leur énergie à l'écoute de leurs partenaires et à la construction des solutions adaptées ?

  • Les outils servant les process RH sont-ils accessibles, compréhensibles, simples, adaptables et souples d'utilisation pour les managers et les collaborateurs ? Sont-ils le miroir de VRAIES pratiques ?

  • Les technologies aident-elles convenablement à la prise de décision ?

  • Aident-elles les managers et les RH à gagner du temps pour être auprès de leurs collaborateurs et mettre en place un dialogue social de qualité ?

  • Ai-je l'impression d'appuyer le collectif, sa transformation constante, et la transmission des valeurs de l'entreprise par l'emploi de ces nouvelles technologies ?

 


Fin de la séance

Séances précédentes

Psychanalyse du DRH - Profil numéro 1 : le Socio coach avec Emeline Bourgoin, directrice des ressources humaines chez ING

Psychanalyse du DRH - Profil numéro 2 : le Business accélérateur avec Claude Monnier, directeur des ressources humaines de Sony Music Entertainment

Psychanalyse du DRH - Profil numéro 3 : l'entrepreneur avec Hélène Introvigne, Directrice Accompagnement de la transformation et Digitalisation interne pour Pierre Fabre

RH et Mesure de Performance

Tout comme d'autres métiers, le marketing en tête, la DRH doit parvenir à démontrer ses résultats. Au cours du temps, le nombre de ses indicateurs de performance (KPI) n'a cessé d'augmenter. Or, comme l'évoque Mélanie Mantel dans cette interview, ces KPI sont souvent difficile à comprendre pour les membres du Comex.

Ces métiers résolument humains peuvent-ils être évalués par l'intermédiaire d'indicateurs mathématiques ? Lesquels ? Comment obtenir le support de la direction d'entreprise ? Toutes ces questions seront évoquées lors du prochain HUBTALK RH et Mesure de Performance, le 24 septembre prochain.

Nouveau call-to-action

Profile picture for user carolineLoisel
Caroline
Loisel
Senior digital consultant

Caroline Loisel est Consultante Senior RH & Médias au sein de l’écosystème du HUBInstitute. Elle a 20 ans d’expérience dans le digital et est riche d’une expérience au carrefour de cabinets de conseil, d’agences & de grands groupes. Elle a notamment accompagné la transformation du groupe France Télécom de 2000 à 2004 lors du rachat de la marque Orange, de la création du premier portail Orange et des premiers services mobiles multimédias.

Son expertise en production, marketing & management lui...