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Orli Hazan, LCL

Au delà de la bancassurance, LCL se veut un hub de services pour les urbains

Par : Sandrine Matichard
23 avril 2019
Temps de lecture : 9 min
Chapo

Au sein du groupe Crédit Agricole, LCL investit le territoire urbain. "La banque du coin de la rue" veut réinventer la proximité, imaginer de nouveaux services avec des startups, autour de 4 axes-clés : les offres pour les millenials - la banque vient de lancer LCL Essentiel -, l'immobilier, la retraite et les jeunes actifs. Pour y parvenir, l'accent est mis sur l'humain, avec des directeurs d'agence qui deviennent de plus en plus autonomes dans leurs décisions. Une vraie révolution.

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Orli Hazan a rejoint le Comex de LCL fin 2017 avec pour périmètre d’action la Stratégie, la Transformation et l’Innovation.

Les chantiers complexes sont sa spécialité  : Titulaire d’une maîtrise de physique fondamentale et d’un 3e cycle en électronique numérique, elle a passé 10 ans en tant que consultant puis ingénieur commercial à SAP. En 2010, elle rejoint Crédit Agricole SA comme responsable du programme SAP permettant la production des comptes consolidés du groupe. En 2012, elle prend la responsabilité de la stratégie, du pilotage financier IT et du programme d’optimisation des coûts informatiques du Groupe Crédit Agricole. En 2015, elle est nommée Directeur de la relation client affacturage au sein du pôle développement de Crédit Agricole Leasing & Factoring avant de rejoindre LCL, il y a plus d'un an.

Concrètement, elle a aussi sous sa responsabilité les équipes Communication externe et interne, le consulting interne, le Service Clients. Elle pilote également le plan d’entreprise « LCL demain » lancé fin 2017, orienté fortement sur le développement de la banque. C’est donc en acteur impliquée du terrain qu’elle analyse la transformation du secteur Banque-Assurance et celle de LCL en particulier.

Quelle est votre analyse de la transformation du secteur bancaire ?

Notre approche est celle d’une innovation qui n'est pas une fin en soi, mais un moyen pour pouvoir atteindre une stratégie. Il faut d’abord poser ce que l’on est, ce que l’on veut devenir, et la stratégie d’innovation en découlera naturellement. S’agissant de LCL, nous définissons comme la banque des urbains :

Se définir comme la banque des urbains se décline ensuite à 3 niveaux : d’une part, nous proposons une banque en continu : nos clients peuvent nous contacter à tout moment, par n'importe quel moyen, et n'importe où en France. Par exemple, notre réseau est dense (près de 1700 agences), ce qui est un atout, mais fermer à 17h30 n'est pas adapté aux urbains. Ainsi dans de grandes villes, nous réalisons actuellement un test d’ouverture des agences jusqu’à 20 heures, et nos centres de Relations clients sont ouverts jusqu'à 22 heures. Notre appli mobile, primée deux fois meilleure appli bancaire en France, met à disposition 24 heures sur 24 avec beaucoup de simplicité des outils de commodité. Et pour des opérations plus complexes telles qu’un crédit immobilier ou une opération  de placement, on peut prendre rendez-vous.

Le deuxième niveau d'innovation, c’est le collaborateur : nous avons réorienté les conseillers sur des tâches à plus forte valeur ajoutée au service du client. Un exemple : lorsque qu’il manque une pièce à un dossier de crédit immobilier, jusqu'à présent l'opérateur de back office contactait le conseiller qui lui-même entrait en contact avec le client. Aujourd'hui c'est directement l'opérateur back office qui prend la main et qui appelle directement le client. Le conseiller se concentre sur son métier : le conseil. 

Enfin, le troisième niveau, nous voulons innover dans le recrutement. En effet, nos métiers sont sous tension, en particulier en Ile-de-France : chez LCL nous avons la conviction que la personnalité ou le savoir-être d'une personne est bien supérieur à ce que nous disent ses diplômes. Nous organisons pour la cinquième fois, dans notre bâtiment historique au 19 boulevard des Italiens, des journées de recrutement sans CV, où l’on cherche plutôt à identifier des soft skills. Ce n'est pas de l'innovation technologique mais c’est une innovation qui va réellement transformer la banque.

Les néo-banques font parler d’elle en se positionnant sur l’innovation. Pour répondre à cet engouement, certaines banques traditionnelles ont procédé à des acquisitions. Pourquoi LCL ne l’a pas fait, alors qu’historiquement, vous avez été les premiers à lancer la banque entièrement en ligne ?

Effectivement, LCL a été en quelque sorte précurseur, puisque e-LCL a été lancé il y a plus de 10 ans, toutefois la question de la digitalisation du service n’est pas une fin en soi

La dématérialisation n’est pas différenciante, notre différence, nous voulons la construire à partir des besoins des urbains. C’est dans ce but que nous organisons pour la première fois le 15 mai prochain un Startup Day en collaboration avec 200 startups.

Nous leur proposons de nous aider à concevoir avec nous des offres, bancaires ou non, adaptées aux urbains, avec un cadrage assez précis : d’une part, quels types d'offres bancaires pourrait-on proposer aux urbains (aux millenials en particulier), d’autre part, quel ensemble de services proposer autour de l’acquisition d’un bien immobilier (déménagement, assurances, travaux…), comment préparer sa retraite, et enfin un focus sur les jeunes actifs. Nous avons sourcé environ 160 startups à ce jour. L’objectif est de pouvoir inventer ensemble ces services aux urbains.

Un élément fort de différenciation, c’est la proximité. Nous voulons favoriser les interactions autour de nous, car l’agence, c’est un tiers de confiance au coin de la rue.

Considérez-vous que l’innovation que vous pilotez est celle d’un retailer ? 

Le métier de banquier est un métier de commerçant. Donc en tant que retail, l’innovation se situe à plusieurs niveaux : la technologie certes, mais avant tout l’humain, notre agilité dans la mise en marché des offres, et la capacité à animer un écosystème de partenaires internes-externes. Notre appartenance au groupe Crédit Agricole nous permet en effet de bénéficier de nombreux actifs, d’innovations produit impulsées au niveau groupe - je pense notamment aux offres d’assurance  -, et d’une mise en commun des moyens de paiement. Il faut jouer à plein cette synergie tout en restant ouvert sur l’extérieur, et en testant des choses.

Comment adressez-vous la question de la personnalisation ?

C’est un élément-clé. Nous avons eu des succès et des choses qui n’ont pas marché, nous en avons tiré des enseignements. Parmi les succès, nous avons mis en place une nouvelle segmentation client, plus dynamique. Plutôt que de catégoriser le client une bonne fois pour toutes, nous cherchons à tenir compte de son évolutivité et de son potentiel dans le temps.  C’est un travail de fond, qui doit se faire progressivement, car il impacte les portefeuilles de nos conseillers. Nous le déployons donc progressivement.

Par ailleurs, nous avons recruté une équipe de data scientists qui travaillent sur les données risques - à des fins réglementaires - et des données commerciales. Sur cette base, nous essayons de proposer au client ayant le plus fort potentiel le meilleur produit au meilleur moment. Nous "poussons" aux conseillers ces opportunités de contact. Avant de faire des travaux complexes sur la data et l'hyper personnalisation, réalisons déjà le travail de base du retailer, qui est de contacter tous ses clients et de partager avec eux leurs préoccupations. C’est ce que nous avons amorcé, l’étape suivante étant de pousser une offre en fonction d’un moment de vie. Par exemple, nous avons lancé une carte pour les 12-25 ans - nous n’en n’avions pas - nous avons pu identifier ce moment de vie et travailler cette cible spécifiquement.

Nous avons par ailleurs testé l’IA avec quelques succès :

Au delà de cette algorithmie intelligente, les chatbots sont utilisés dans le mesure où ils amènent un réel bénéfice, soit au client, soit au conseiller. C’est avant tout une commodité.

Quelle est votre stratégie en direction des millenials ?

L’hyper-personnalisation est très importante. Généraliser les besoins de consommation des millenials serait à mon avis une erreur. C’est avant tout un état d'esprit. Les attentes sont en train d'évoluer.

Les millenials sont sensibles aux offres digitales, à l'instantanéité dans la relation et ont également de réels besoins de conseil, d'expertise et de services. C’est un vrai avantage pour les banques à réseau. En effet les études révèlent que les millenials choisissent encore aujourd'hui la banque de leurs parents, mais on peut pas non plus se contenter de cela, il faut aussi qu'on se mettre en ordre de marche, c’est pourquoi nous lançons une nouvelle offre en leur direction, LCL Essentiel.

Comment voyez-vous évoluer le paysage des paiements ? 

C’est l’un des enjeux du plan de moyen terme du Groupe. Nous avons la chance de bénéficier de la taille critique du Groupe Crédit Agricole, qui traite les opérations des caisses régionales et LCL en tant que distributeur. Au niveau de LCL, nous avons investi dans l'agrégation des comptes.

Quel impact la directive DSP2 (qui impose une double-authentification pour les transactions en ligne), peut-elle avoir sur le parcours-client ?

Sur l’appli, nous avons déjà mis en place il y a quelques mois l’authentification par reconnaissance faciale, en plus de l’authentification par le pouce. Même s’il faut rendre disponible ce type de proposition dès maintenant, force est de reconnaître que ce n’est pas encore entré dans les moeurs en France.

Cette modification doit être mise en place sur l’Appli et sur le site web que nous sommes en train de faire évoluer. Je ne crois pas qu’elle soit de nature à dégrader ou améliorer le parcours client. Nous testons toutes les modifications auprès d’un panel de clients mais aussi de prospects pour réaliser la meilleure expérience possible. 

Comment collaborez-vous avec les startups ?

En préalable, nous accordons une grande importance à l’identification et l’évaluation des startups.

Quand nous travaillons avec elles, c’est dans une démarche de co-construction. Cela nous apporte beaucoup en termes d’agilité, d’intégration et de services à valeur ajoutée.

Comment articulez-vous cette innovation avec l’innovation RH ?

Nous souhaitons être une banque humaine ET digitale. Une banque humaine signifie pour nous de développer l’aspect entrepreneurial du Directeur d’Agence et de ses équipes, en renforçant sa délégation.   

Au terme de six mois de mise en oeuvre du projet lancé, 80% des décisions sont aujourd’hui prises au niveau de l’agence. Cela implique aussi pour le directeur d’agence de se former à la culture financière, à la négociation, aux soft skills. La démarche de formation est donc importante.

Dans la phase de déploiement, il a aussi fallu fournir au directeur d’agence des outils pour l’aider dans sa relation client. Ce ne sont pas tant les aspects techniques qui ont constitué un challenge que la partie conduite de changement, nécessaire pour ce type de projet.

Quelle analyse faites-vous du tandem banque-assurance ? Jusqu’à quel point ces secteurs peuvent-ils converger ?

Chez LCL l’intégration de l’assurance à la banque a été rapide. D’ailleurs nous sommes véritablement bancassureur, et le premier assureur en tant que banquier.

On en voit bien l’intérêt en tant que client :  lorsque par exemple j'acquiers un bien immobilier, le fait de proposer l'assurance emprunteur, ou l’assurance habitation, et enfin vérifier sa couverture des garanties accidents de la vie, apporte énormément de valeur.

Au même titre, on propose du crédit à la consommation, de l'immobilier (programmes neufs, programmes d'exception d'acquisition de biens)… Je pense que banque et assurance sont une réelle force pour diversifier son portefeuille de services utiles au client.

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Sandrine
Matichard

Sandrine Matichard est Content & Insights Director au HUB Institute.

Transformer les médias avec un double regard éditorial et business, tel est le fil de son parcours de journaliste, puis de marketeuse au sein de médias grand public (L'Equipe TV, L'Equipe.fr, La Tribune, Libération...), et enfin d'éditrice, à la direction du média BtoB Stratégies. Elle se consacre désormais à la stratégie éditoriale, pour les marques ou pour les médias : fond, forme, temporalités, déploiement multi-canal,...